系统思考与卓有成效的管理者

在老一辈的眼中，学而优则仕。学习好了就去当官从政，去服务别人。而在父母这一辈人的眼中，不论你干啥，当“老实人”被人管是不行的，他们的观点有一定的时代背景，但仍然在潜移默化影响着每个人。

而对于初入职场的新人来说，虽然暂时当不上管理者，但被管理时却也会思考：“如果是自己，将会怎样去做管理？” 对于这一批新的90后甚至00后来说，管理并不再是一场服从性测试，权威性的组织管理方法或不再有效。

什么是这些年轻人喜欢的管理风格呢？

如果稍微读过一些管理学的书籍，就会发现，管理其实在近现代发生了较大的变化。厚黑学受人推崇，有它的一定意义，但是小年轻们对里面的技巧似乎并不买账。这点在酒桌或者聚餐时就可以看得出来。这批年轻人有自己的想法，有独立的意识，甚至有些“不懂”人情世故。

回顾历史，近现代企业管理做得比较好的，要当属日本。日本凭借其精益管理思路，在汽车制造业一举占领美国市场，打得美国的传统汽车巨头没有还手之力。在大学里，作为机械大类的学生，一定多少接触过精益生产。

这套理念，帮助日本一跃成为制造业强国。而反观国内，作为一个机械大类出身的同学，你一定知道国内的“中国制造”现状是什么。而作为一个跨行的 IT 向工程师，在实践中，也发现，以信息互联标榜自己的互联网，除了开源的代码复制粘贴得挺快，管理模式其实并没有跟上节奏。

今天，在当下环境中，还有很多管理者是靠着本能在管理，而不是一套系统科学的方法。一个程序员，或者是 IT 企业的中层管理，有时间去研究业务，却少有时间去研究管理。项目短平快上线、管理粗糙莽随意。像极了早期国内自然资源开采，先污染后治理的样子。

我们接着从上面的日本制造业说起。在当时，他们推崇一种见 kanban 的工作法。即在看板上列出工作事项，工作流公开透明。而在当下，国内头条、国外谷歌都在推崇 OKR。这里两者的本质是相通的，即：公开透明公司的业务流，每个人都能参与到目标设定里面来。

在执行这套的同学可能会说，这其实只是形式主义，到头来还是 KPI 导向，面向 PPT 晋升。这在企业中确实存在，而其中的缘由，有以下5点：

做好了上面的5点，企业就能蒸蒸日上了吗？其实也不是，如果没有一个学习型的组织，单靠个人也是难以推动的。千里马常有，而伯乐不常有。运气好，遇到一个放权给你的领导，做起来是运气，做不起来是常态。企业中的死海效应，“劣币驱逐良币”也同样常见。

也就是说，还需要一个良好的组织氛围。而变成一个死海的组织氛围常有以下特征：

安于现状，封闭思想。更愿以主观的视角观察现实，而不是客观。
心智模式不成熟。对已有的成功盲目崇拜模仿，而忽视掉其潜在的天时地利人和背景。
各自有各自的小算盘，没有共同的愿景。
团队内部给自为战，几乎不存在团队学习。
局部思考而不是系统思考。认为危机的主因是人或事，而不是系统机制的问题。从未留意过系统如何塑造自己的行为。不清楚系统的边界、增长极限、反馈回路以及压力是如何转移的。

如果是想做一个失败的管理者，营造一种糟糕的团队氛围，按照上面做准没错。

学校教育告诉我们：永远不能承认我们不知道的答案。而大多数公司还在强化这种训练，奖励善于推销自己观点的人，却忽视对复杂问题的探寻。（还记得上一次你的组织给对公司现行政策提出难题的人——而不是解决某个紧迫问题的人——颁发奖励是什么时候吗？）– 《第五项修炼》

别急，是不是准备收藏，并在组织中逆向推行以上措施呢？那你可能又陷入了组织变革中的另一个陷阱：在变革过程中，我们不仅难以看到整片森林；甚至，我们还会挑出一两棵我们认为最看好的树，然后就全神贯注在它们身上，为它们而倾注全部的变革努力。

为什么目前还有很多的 IT 企业管理者，在靠着本能管理呢？一个字：利。无利不起早。概念发明以后，还要在有实用价值的成本范围内，以一定的规模进行可靠的复制，它才能够真正落地。

为什么大家都觉得修正以上的问题是不符合利益的呢？因为很多时候，都是想短期梭哈一波，先用着后面再说，先这样管理出问题了再说。即忽视了系统性的东西，而仅专注于眼前的事物。

如果想在组织中构建学习型组织，成为一个卓有成效的管理者，那肯定不是忽视系统思考的力量。

关注长期的行为和系统内部的结构，而不是表象和短期事件；世界非线性，不要用线性的思维思考；恰当的划分系统的边界；充分考虑多方的限制因素及相对强弱。

通过实际行为来推断系统目标，而不能只看表面的言辞或其标榜的目标。时间延迟无所不在，当下的干预很可能一段时间后才会产生影响。没有人能做到充分理性，每个人的理性都是有限的。

在最近和实习生同事的合作过程中，深切的感受到信息差带来的权力膨胀感。实际上，管理也是一门实践课程。一开始可能会走偏，但只要有回顾、有反思，也终究会上正轨。系统思考、长远为重。不仅要问这些年轻人想要什么、也要问自己想要什么。