在老一辈的眼中,学而优则仕。学习好了就去当官从政,去服务别人。而在父母这一辈人的眼中,不论你干啥,当“老实人”被人管是不行的,他们的观点有一定的时代背景,但仍然在潜移默化影响着每个人。

而对于初入职场的新人来说,虽然暂时当不上管理者,但被管理时却也会思考:“如果是自己,将会怎样去做管理?” 对于这一批新的90后甚至00后来说,管理并不再是一场服从性测试,权威性的组织管理方法或不再有效。

什么是这些年轻人喜欢的管理风格呢?

如果稍微读过一些管理学的书籍,就会发现,管理其实在近现代发生了较大的变化。厚黑学受人推崇,有它的一定意义,但是小年轻们对里面的技巧似乎并不买账。这点在酒桌或者聚餐时就可以看得出来。这批年轻人有自己的想法,有独立的意识,甚至有些“不懂”人情世故。

回顾历史,近现代企业管理做得比较好的,要当属日本。日本凭借其精益管理思路,在汽车制造业一举占领美国市场,打得美国的传统汽车巨头没有还手之力。在大学里,作为机械大类的学生,一定多少接触过精益生产。

这套理念,帮助日本一跃成为制造业强国。而反观国内,作为一个机械大类出身的同学,你一定知道国内的“中国制造”现状是什么。而作为一个跨行的 IT 向工程师,在实践中,也发现,以信息互联标榜自己的互联网,除了开源的代码复制粘贴得挺快,管理模式其实并没有跟上节奏。

今天,在当下环境中,还有很多管理者是靠着本能在管理,而不是一套系统科学的方法。一个程序员,或者是 IT 企业的中层管理,有时间去研究业务,却少有时间去研究管理。项目短平快上线、管理粗糙莽随意。像极了早期国内自然资源开采,先污染后治理的样子。

IT 工程师眼中的现代管理究竟应该是什么样的呢?

我们接着从上面的日本制造业说起。在当时,他们推崇一种见 kanban 的工作法。即在看板上列出工作事项,工作流公开透明。而在当下,国内头条、国外谷歌都在推崇 OKR。这里两者的本质是相通的,即:公开透明公司的业务流,每个人都能参与到目标设定里面来。

低效的管理者

在执行这套的同学可能会说,这其实只是形式主义,到头来还是 KPI 导向,面向 PPT 晋升。这在企业中确实存在,而其中的缘由,有以下5点:

  1. 管理者不能良好的安排自己的时间,自己的时间属于别人–无尽的会议、向上汇报、向下沟通
  2. 眼光受限于岗位,注意力集中在流程、规范与控制上,而不是贡献
  3. 没能充分发挥人的长处,无论是自己、上司抑或是下属。总认为下属不能很好地完成工作。从职位出发去设定一个人能做什么、不能做什么。不能容忍人之短。
  4. 零碎容易完成的优先做,根据和需求方的亲疏远近安排优先级,而不是要事优先
  5. 无法有效决策,没有流程,不愿放权。决策没有边界,不设立反馈机制,任由自己的“偏见”主导决策

做好了上面的5点,企业就能蒸蒸日上了吗?其实也不是,如果没有一个学习型的组织,单靠个人也是难以推动的。千里马常有,而伯乐不常有。运气好,遇到一个放权给你的领导,做起来是运气,做不起来是常态。企业中的死海效应,“劣币驱逐良币”也同样常见。

螺旋沉默的组织团队

也就是说,还需要一个良好的组织氛围。而变成一个死海的组织氛围常有以下特征:

  • 安于现状,封闭思想。更愿以主观的视角观察现实,而不是客观。
  • 心智模式不成熟。对已有的成功盲目崇拜模仿,而忽视掉其潜在的天时地利人和背景。
  • 各自有各自的小算盘,没有共同的愿景。
  • 团队内部给自为战,几乎不存在团队学习。
  • 局部思考而不是系统思考。认为危机的主因是人或事,而不是系统机制的问题。从未留意过系统如何塑造自己的行为。不清楚系统的边界、增长极限、反馈回路以及压力是如何转移的 。

如果是想做一个失败的管理者,营造一种糟糕的团队氛围,按照上面做准没错。

短期利益驱动的变革

学校教育告诉我们:永远不能承认我们不知道的答案。而大多数公司还在强化这种训练,奖励善于推销自己观点的人,却忽视对复杂问题的探寻。(还记得上一次你的组织给对公司现行政策提出难题的人——而不是解决某个紧迫问题的人——颁发奖励是什么时候吗?)– 《第五项修炼》

别急,是不是准备收藏,并在组织中逆向推行以上措施呢?那你可能又陷入了组织变革中的另一个陷阱:在变革过程中,我们不仅难以看到整片森林;甚至,我们还会挑出一两棵我们认为最看好的树,然后就全神贯注在它们身上,为它们而倾注全部的变革努力。

为什么目前还有很多的 IT 企业管理者,在靠着本能管理呢?一个字:利。 无利不起早。 概念发明以后,还要在有实用价值的成本范围内,以一定的规模进行可靠的复制,它才能够真正落地。

为什么大家都觉得修正以上的问题是不符合利益的呢?因为很多时候,都是想短期梭哈一波,先用着后面再说,先这样管理出问题了再说。即忽视了系统性的东西,而仅专注于眼前的事物。

系统思考

如果想在组织中构建学习型组织,成为一个卓有成效的管理者,那肯定不是忽视系统思考的力量。

关注长期的行为和系统内部的结构,而不是表象和短期事件;世界非线性,不要用线性的思维思考;恰当的划分系统的边界;充分考虑多方的限制因素及相对强弱。

通过实际行为来推断系统目标,而不能只看表面的言辞或其标榜的目标。时间延迟无所不在,当下的干预很可能一段时间后才会产生影响。没有人能做到充分理性,每个人的理性都是有限的。

总结

在最近和实习生同事的合作过程中,深切的感受到信息差带来的权力膨胀感。实际上,管理也是一门实践课程。一开始可能会走偏,但只要有回顾、有反思,也终究会上正轨。系统思考、长远为重。不仅要问这些年轻人想要什么、也要问自己想要什么。