管理的秘诀就在于：让那些讨厌你的人，远离那些还没有形成主见的人。 ——卡西·史丹格尔

你阅读这篇文章，是因为你想成为一个好的管理者。但在这之前，你其实并不知道，一个好的管理者是什么样子。

你之前有遇到过一位好的经理吗？如果一个人让你告诉他，你想从一位好经理身上获得什么，你能够回答这个问题吗？

从管理者那里，期望获得什么

每个人在管理之路的第一站，总是在桌子的另一边，即：被管理者。这些被管理的经历，成了你构建自己管理哲学的基础。

不幸的是，我已经看到很多人，在他们的职业生涯中，并从未遇见过一位好的领导。

好的管理特质

散养（benign neglect）——这是我的朋友谈论他们遇到的，最好的管理者的特质时，常常会提到一个词。

工程师知道他们该做什么，领导则完全放权给他们做。在一个极端的案例里，一个人在六个月的项目时间里，仅仅同他的领导会面了两次。其中一次还是因为获得提拔。

良性的忽视（散养）并没有那么糟糕，特别是当你看到它的反面的时候。

散养的反面之一

这里有另外一种领导，当你需要帮助的时候，他会无视你：不顾你的疑惑，同时避免与你会谈。

更甚至，他们从来不给你反馈。只有当绩效回顾到来时，他才会告诉突然地告诉你：你并不胜任这份工作，或者是并不值得被提拔。

散养的反面二

而另一方面，又会有另外一种：极端的、事无巨细的管理方式。

他总是过问每件事的细节，并拒绝让你做任何的决策。他们会无视你的建议。只有当他们想找人背锅时，才会找上门来。

散养没那么糟糕

遗憾的是：以上反面类型的管理者，总是存在于各大公司的角落，影响着团队的精神健康。

所以，当你看见了以上的案例，你会意识到：散养，也没那么糟糕。

理想的管理者

与此同时，也有其他的类型的管理者：他们把你当成一个真正的人，并乐意帮助你成长。

  • 他们会教你一些重要的技能技巧，给你有价值的反馈。

  • 会帮你分析目前的困境，在困难中给你指引。帮助你弄清楚，哪些东西需要学习。

  • 会想着某一天，你能胜任他们的工作。

总结起来一句话：他们帮助你明白，什么是需要重点关注的；同时，让你具备关注的能力。

但话说回来，为了你和你的团队走上正轨，管理者的关注点在方方面面。所以，指望他们事无巨细皆满足，也是不现实的。

在谈论想获得什么时，也应该问问自己：你想要的是什么。

一对一谈话

同你的直属领导，进行一对一的谈话是非常重要的。这有助于构造一个好的工作氛围。

然而，很多管理者忽视了这些会谈，或者他感觉是在浪费你的时间。

一对一谈话是为了两个目的。

一对一谈话目的之一

其一，它创造了你同你领导的联结。

这并不意味着：你花大把的时间，去谈论你的兴趣爱好、或者是周末的活动。而是让你的管理者进入你的生活。

这非常重要的。因为当有压力的事情发生时，比如：家人的去世，新生命的诞生或者是房屋修缮，会更容易请假。

你需要更多的帮助时，也会更加容易。

好的领导者，会注意到你的精神面貌的变化，并且希望能够真诚地帮助到你。

虽然我们可能是很内向，或者我们根本不想在工作中交朋友。你可能会认为，我是一个很喜欢交朋友的人，所以我不能理解你的感受。但是我向你保证，我能理解你坐在桌子的另一端的感受。

内向并不是借口，也不是无礼待人的托词。

强大团队的基础，是人与人间的联结。只有充分的联结，才能够引起足够的信任。

所以好的领导会希望：你在工作之外能有生活，同时也乐于交流你们的业余生活。

一对一谈话目的之二

一对一谈话的另一个目的，是提供了一个私密谈话的机会。尤其是，有一些必须谈的话题。

你应当把你的一对一谈话，安排的到日程表里。以便这个会面能被排期。掌控谈话节奏的职责，并不完全在领导侧。如果在谈话前，能有议事的章程，将会是非常好的。

如果你的领导并不经常和你会谈，或者是经常取消或者改变谈话时间，这将有点难办。

你可能并不需要高频的一对一谈话，那也没问题。当你需要它们的时候，就请告知管理者。

一对一谈话的更多作用

对于大多数人来说，好的一对一谈话，并不等同于进度同步会议。

如果你是一个管理者，汇报给更高的管理者。你可能会用一对一谈话，来澄清项目状态；亦或者是，讨论那些还没立项的项目。

如果你是个独立的开发者，一对一谈话可能是重复或者是无聊的。如果是这样，尝试用邮件或者是企业聊天工具去做这个事情。并且记住，尽量在会谈中明确你的中心主题。

我鼓励你去承担责任，承担营造更好会谈的责任。

起草一个议事的章程；为会谈做好时间准备。如果他取消，或者是重新排了日程，推动他去找一个固定的时间。如果这个时间不现实，那就找一个感兴趣的话题切入，让他知道你想进行一个会谈。

反馈和工作指引

反馈，应当是值得期待的第二件事情。

这里说的反馈，并不是指绩效回顾。虽然绩效回顾是其中的一部分，但它的频次并不高。

一般而言，你极有可能在项目初期，搞砸了某事。如果你的管理者称职，你会很快接收到反馈。

这可能会让你感觉不舒服，尤其是对于还没有适应工作压力的人。

接收其他人的反馈，可能会让你感觉迷失方向。

但是要记住，比接收反馈更糟糕的是：没有反馈；或者是到绩效评估时，才得到反馈。

持续追踪、记录反馈

从领导那里获得早期的、持续的反馈，非常重要。

发现越早，坏习惯就越容易修正。

这对于表扬也是同样的道理。一个好的管理者，会注意到你日常生活的点点滴滴，并从中认识你。

有意识地追踪、记录反馈，无论好或是坏。这也可以用来作为自评的基础。 ·

理想状态下的反馈

理想状态下，你从你领导方面获得反馈：如果是表扬，最好是公开的；如果是批评，则最好是私下的。

如果你的管理者，在会议上提供了一个尖锐的反馈，并且抓住不放，这并非意味着你的行为是非常糟糕的。

好的管理者知道，快速地提供反馈，比等到一个合适的时机来说，会更好。

在公共场合表扬，被认为是一种最佳实践。因为他帮助管理者，让其他人知道哪些事情是值得赞扬的，并且强化了这个行为再次出现的可能。

如果你并不喜欢当众的表扬，告诉你的管理者。

其他类型反馈

这里可能有其他类型的反馈，你也想从管理者身上获得。

例如你在做一个演示，你可以叫他看一看，就内容给出一些意见。如果你在做一个设计稿，他应该能够提供一些改进的意见。

做为一个工程师，我们获得的代码上的反馈，多半来自于我们的同僚。

但你也应该做一些代码之外的事情：你的管理者是一种资源，他能帮助你改善某些事情。

向你的管理者寻求建议，是一个非常好的表达尊重的方式。被人需要的感觉，没人会拒绝。管理者也不例外。

管理者是你的第一盟友

在公司里，你的上级应该是你的第一盟友。

如果你的公司有一个很清晰的职业发展路径，和你的上级好好谈谈：你应该关注哪些事情，以获得提拔。如果你非常迫切的希望晋升，这一点一定不能错过。

如果你同团队内的其他成员，有任何不快，你的领导应该帮助处理这个问题。如果是同其他团队的成员不和，他应该同其他人或者是其他团队一同来帮助解决问题。

上面的情况，都需要你主动提及。如果不问上级关于晋升的事情，那也别去希望他能给你一个惊喜。如果你对某位团队成员不感冒，又不告诉你的领导，管理者可能并不会采取任何行动。

如果领导能够分配，一些稍微有挑战性的项目，给我们帮助、让我们学习和成长，这将是非常好的。

除了给予挑战性的项目，好的领导应该帮助你理解工作全景。即是说帮助你理解，手上的活在整个团队中所处的位置。让你意识到：每天的日常工作，是如何促使团队成功的。进而形成自豪感，提升工作幸福度。

更高层面的反馈

当你变得更加的资深，反馈的人将越来越多。正面反馈和负面反馈都会增多。

你进入更高的层面，你的上级也会处在更高的层面。反馈的类型将从个人的反馈，转换成团队的反馈或者商业上的反馈。

当你变得资深时，让一对一谈话更高效，也非常重要。将一对一谈话作为工作的一部分，控制议题，反向给上级反馈。

培训和职业成长

上级是你，和公司这个”官僚体系“的主要联系方式。他有必要帮助你成长，帮助你获得职业成长的资源。

它可能有如下表现形式：

  • 帮助你找到工作的焦点
  • 帮助你找到你需要补充的短板，需要的书籍、课程或培训
  • 给你搭线，找到公司里能给你帮助的人

寻求资源的责任在自身

提供培训和指导，在很多公司，并不是上级的来做。

在一些公司，他们这样做得目的：只是让你尽快进入角色，尽快产出。

在另一些公司，他们可能非常小，以至于没有足够的钱来提供这样的培训；或者认为没必要去提供这样的培训。

无论工作在什么样的公司里，只要你觉得有必要，那就去找寻求你希望获得的培训。

涨薪与提拔

要说什么对职业生涯最有帮助，莫过于涨薪和提拔。

如果是通过评审委员会进行提拔，领导应该帮助准备评审内容，并告诉你需什么样的材料。

如果是经理或管理委员会决定你的晋升，直属上司的话，将会是证明能力的直接证据。

无论是以何种方式进晋升，上级对你，都应该有一个明确概念：你是否够格。

如果你对晋升非常感兴趣，问清楚领导：什么地方，我需要重点关注以获得资格。

上级不能百分之百的保证晋升，但是好的管理者应该熟知整套体系，即：晋升需要的内容。并且帮助你满足要求。

当然以上内容也有局限性。在一些高级岗位，提拔的门槛会更高。你的领导需要你找到且达成某项成就，以证明你够格。

技术管理手册，英文名《The-Manager’s-Path，A Guide for Tech Leaders Navigating Growth & Change》。

无论你在哪儿，管人总不是那么轻松的。在技术领域，管理也是一个技术概念。它的学习曲线特别陡峭。尤其是没有足够的工具、手册或是框架来帮助你。

在这本书中，作者 Camille Fournier（从技术管理干到CTO），带你走过从工程师到技术管理的每一步。

从指导实习生、到和资深同事工作，你将获得各种可执行的建议。这些场景，很可能你正在经历。

无论你是mentor、是新上任的经理；或者是在管理岗位历练很久的老鸟，希望从新视角获得建议，这个系列都很适合你。

关注这个系列，学着如何成为一个更好的管理者和领导者。

系列脉络：

  1. 你期望从管理者身上获得什么
  2. 理解是什么因素，让一个人成为好的导师和技术领导者
  3. 学习如何在关注个体的同时，兼顾整个团队
  4. 理解如何自我管理，以及避免管理中的常见陷阱
  5. 了解如何同时管理多个团队，以及管理其他管理者
  6. 学习如何建立统一的团队文化并加强该文化