描述 预计耗时 预计发布 实际发布 最后一次修改
管理者视角 / / 2020.12.19 2020.12.19

管理的秘诀就在于:让那些讨厌你的人,远离那些还没有形成主见的人。 ——卡西·史丹格尔

你阅读这篇文章,是因为你想成为一个好的管理者。但在这之前,你其实并不知道,一个好的管理者是什么样子。

你之前有遇到过一位好的经理吗?如果一个人让你告诉他,你想从一位好经理身上获得什么,你能够回答这个问题吗?

从管理者那里,期望获得什么

每个人在管理之路的第一站,总是在桌子的另一边,即:被管理者。这些被管理的经历,成了你构建自己管理哲学的基础。

不幸的是,我已经看到很多人,在他们的职业生涯中,并从未遇见过一位好的领导。

好的管理特质

散养(benign neglect)——这是我的朋友谈论他们遇到的,最好的管理者的特质时,常常会提到一个词。

工程师知道他们该做什么,领导则完全放权给他们做。在一个极端的案例里,一个人在六个月的项目时间里,仅仅同他的领导会面了两次。其中一次还是因为获得提拔。

良性的忽视(散养)并没有那么糟糕,特别是当你看到它的反面的时候。

散养的反面之一

这里有另外一种领导,当你需要帮助的时候,他会无视你:不顾你的疑惑,同时避免与你会谈。

更甚至,他们从来不给你反馈。只有当绩效回顾到来时,他才会告诉突然地告诉你:你并不胜任这份工作,或者是并不值得被提拔。

散养的反面二

而另一方面,又会有另外一种:极端的、事无巨细的管理方式。

他总是过问每件事的细节,并拒绝让你做任何的决策。他们会无视你的建议。只有当他们想找人背锅时,才会找上门来。

散养没那么糟糕

遗憾的是:以上反面类型的管理者,总是存在于各大公司的角落,影响着团队的精神健康。

所以,当你看见了以上的案例,你会意识到:散养,也没那么糟糕。

理想的管理者

与此同时,也有其他的类型的管理者:他们把你当成一个真正的人,并乐意帮助你成长。

  • 他们会教你一些重要的技能技巧,给你有价值的反馈。

  • 会帮你分析目前的困境,在困难中给你指引。帮助你弄清楚,哪些东西需要学习。

  • 会想着某一天,你能胜任他们的工作。

总结起来一句话:他们帮助你明白,什么是需要重点关注的;同时,让你具备关注的能力

但话说回来,为了你和你的团队走上正轨,管理者的关注点在方方面面。所以,指望他们事无巨细皆满足,也是不现实的。

在谈论想获得什么时,也应该问问自己:你想要的是什么。

一对一谈话

同你的直属领导,进行一对一的谈话是非常重要的。这有助于构造一个好的工作氛围。

然而,很多管理者忽视了这些会谈,或者他感觉是在浪费你的时间。

一对一谈话是为了两个目的。

一对一谈话目的之一

其一,它创造了你同你领导的联结。

这并不意味着:你花大把的时间,去谈论你的兴趣爱好、或者是周末的活动。而是让你的管理者进入你的生活。

这非常重要的。因为当有压力的事情发生时,比如:家人的去世,新生命的诞生或者是房屋修缮,会更容易请假。

你需要更多的帮助时,也会更加容易。

好的领导者,会注意到你的精神面貌的变化,并且希望能够真诚地帮助到你。

虽然我们可能是很内向,或者我们根本不想在工作中交朋友。你可能会认为,我是一个很喜欢交朋友的人,所以我不能理解你的感受。但是我向你保证,我能理解你坐在桌子的另一端的感受。

内向并不是借口,也不是无礼待人的托词。

强大团队的基础,是人与人间的联结。只有充分的联结,才能够引起足够的信任。

所以好的领导会希望:你在工作之外能有生活,同时也乐于交流你们的业余生活。

一对一谈话目的之二

一对一谈话的另一个目的,是提供了一个私密谈话的机会。尤其是,有一些必须谈的话题。

你应当把你的一对一谈话,安排的到日程表里。以便这个会面能被排期。掌控谈话节奏的职责,并不完全在领导侧。如果在谈话前,能有议事的章程,将会是非常好的。

如果你的领导并不经常和你会谈,或者是经常取消或者改变谈话时间,这将有点难办。

你可能并不需要高频的一对一谈话,那也没问题。当你需要它们的时候,就请告知管理者。

一对一谈话的更多作用

对于大多数人来说,好的一对一谈话,并不等同于进度同步会议。

如果你是一个管理者,汇报给更高的管理者。你可能会用一对一谈话,来澄清项目状态;亦或者是,讨论那些还没立项的项目。

如果你是个独立的开发者,一对一谈话可能是重复或者是无聊的。如果是这样,尝试用邮件或者是企业聊天工具去做这个事情。并且记住,尽量在会谈中明确你的中心主题。

我鼓励你去承担责任,承担营造更好会谈的责任。

起草一个议事的章程;为会谈做好时间准备。如果他取消,或者是重新排了日程,推动他去找一个固定的时间。如果这个时间不现实,那就找一个感兴趣的话题切入,让他知道你想进行一个会谈。

反馈和工作指引

反馈,应当是值得期待的第二件事情。

这里说的反馈,并不是指绩效回顾。虽然绩效回顾是其中的一部分,但它的频次并不高。

一般而言,你极有可能在项目初期,搞砸了某事。如果你的管理者称职,你会很快接收到反馈。

这可能会让你感觉不舒服,尤其是对于还没有适应工作压力的人。

接收其他人的反馈,可能会让你感觉迷失方向。

但是要记住,比接收反馈更糟糕的是:没有反馈;或者是到绩效评估时,才得到反馈。

持续追踪、记录反馈

从领导那里获得早期的、持续的反馈,非常重要。

发现越早,坏习惯就越容易修正。

这对于表扬也是同样的道理。一个好的管理者,会注意到你日常生活的点点滴滴,并从中认识你。

有意识地追踪、记录反馈,无论好或是坏。这也可以用来作为自评的基础。 ·

理想状态下的反馈

理想状态下,你从你领导方面获得反馈:如果是表扬,最好是公开的;如果是批评,则最好是私下的。

如果你的管理者,在会议上提供了一个尖锐的反馈,并且抓住不放,这并非意味着你的行为是非常糟糕的。

好的管理者知道,快速地提供反馈,比等到一个合适的时机来说,会更好。

在公共场合表扬,被认为是一种最佳实践。因为他帮助管理者,让其他人知道哪些事情是值得赞扬的,并且强化了这个行为再次出现的可能。

如果你并不喜欢当众的表扬,告诉你的管理者。

其他类型反馈

这里可能有其他类型的反馈,你也想从管理者身上获得。

例如你在做一个演示,你可以叫他看一看,就内容给出一些意见。如果你在做一个设计稿,他应该能够提供一些改进的意见。

做为一个工程师,我们获得的代码上的反馈,多半来自于我们的同僚。

但你也应该做一些代码之外的事情:你的管理者是一种资源,他能帮助你改善某些事情。

向你的管理者寻求建议,是一个非常好的表达尊重的方式。被人需要的感觉,没人会拒绝。管理者也不例外。

管理者是你的第一盟友

在公司里,你的上级应该是你的第一盟友。

如果你的公司有一个很清晰的职业发展路径,和你的上级好好谈谈:你应该关注哪些事情,以获得提拔。如果你非常迫切的希望晋升,这一点一定不能错过。

如果你同团队内的其他成员,有任何不快,你的领导应该帮助处理这个问题。如果是同其他团队的成员不和,他应该同其他人或者是其他团队一同来帮助解决问题。

上面的情况,都需要你主动提及。如果不问上级关于晋升的事情,那也别去希望他能给你一个惊喜。如果你对某位团队成员不感冒,又不告诉你的领导,管理者可能并不会采取任何行动。

如果领导能够分配,一些稍微有挑战性的项目,给我们帮助、让我们学习和成长,这将是非常好的。

除了给予挑战性的项目,好的领导应该帮助你理解工作全景。即是说帮助你理解,手上的活在整个团队中所处的位置。让你意识到:每天的日常工作,是如何促使团队成功的。进而形成自豪感,提升工作幸福度。

更高层面的反馈

当你变得更加的资深,反馈的人将越来越多。正面反馈和负面反馈都会增多。

你进入更高的层面,你的上级也会处在更高的层面。反馈的类型将从个人的反馈,转换成团队的反馈或者商业上的反馈。

当你变得资深时,让一对一谈话更高效,也非常重要。将一对一谈话作为工作的一部分,控制议题,反向给上级反馈。

培训和职业成长

上级是你,和公司这个”官僚体系“的主要联系方式。他有必要帮助你成长,帮助你获得职业成长的资源。

它可能有如下表现形式:

  • 帮助你找到工作的焦点
  • 帮助你找到你需要补充的短板,需要的书籍、课程或培训
  • 给你搭线,找到公司里能给你帮助的人

寻求资源的责任在自身

提供培训和指导,在很多公司,并不是上级的来做。

在一些公司,他们这样做得目的:只是让你尽快进入角色,尽快产出。

在另一些公司,他们可能非常小,以至于没有足够的钱来提供这样的培训;或者认为没必要去提供这样的培训。

无论工作在什么样的公司里,只要你觉得有必要,那就去找寻求你希望获得的培训。

涨薪与提拔

要说什么对职业生涯最有帮助,莫过于涨薪和提拔。

如果是通过评审委员会进行提拔,领导应该帮助准备评审内容,并告诉你需什么样的材料。

如果是经理或管理委员会决定你的晋升,直属上司的话,将会是证明能力的直接证据。

无论是以何种方式进晋升,上级对你,都应该有一个明确概念:你是否够格。

如果你对晋升非常感兴趣,问清楚领导:什么地方,我需要重点关注以获得资格。

上级不能百分之百的保证晋升,但是好的管理者应该熟知整套体系,即:晋升需要的内容。并且帮助你满足要求。

当然以上内容也有局限性。在一些高级岗位,提拔的门槛会更高。你的领导需要你找到且达成某项成就,以证明你够格。


技术管理手册,英文名《The-Manager’s-Path,A Guide for Tech Leaders Navigating Growth & Change》。

无论你在哪儿,管人总不是那么轻松的。在技术领域,管理也是一个技术概念。它的学习曲线特别陡峭。尤其是没有足够的工具、手册或是框架来帮助你。

在这本书中,作者 Camille Fournier(从技术管理干到CTO),带你走过从工程师到技术管理的每一步。

从指导实习生、到和资深同事工作,你将获得各种可执行的建议。这些场景,很可能你正在经历。

无论你是mentor、是新上任的经理;或者是在管理岗位历练很久的老鸟,希望从新视角获得建议,这个系列都很适合你。

关注这个系列,学着如何成为一个更好的管理者和领导者。

系列脉络:

  1. 你期望从管理者身上获得什么
  2. 理解是什么因素,让一个人成为好的导师和技术领导者
  3. 学习如何在关注个体的同时,兼顾整个团队
  4. 理解如何自我管理,以及避免管理中的常见陷阱
  5. 了解如何同时管理多个团队,以及管理其他管理者
  6. 学习如何建立统一的团队文化并加强该文化

Github 地址

关于译者