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技术路线还是管理路线
本文只少量涉及这个话题，因为导师制的指导通常与管理没有直接关系。
话虽如此，在职业生涯的某个时刻，我们大多数人都会从事某种程度的技术指导、职业指导或两者混合。
我们中的许多人也将获得指导。那么，如何使这种类型的指导富有成效？
互利的技术指导
当高级工程师指导团队中的初级工程师时，他们一起解决问题，这往往能提高后者的生产效率。
当然，高级工程师也从中获益。受指导者编写的代码质量更好，需要修改的就越少，整体开发速度也就更快。
初级工程师从指导中直接获益，并通过更资深人的视角，获得了对工作内容更充分的理解。
这种关系通常不是正式委任的，且极大可能是高级工程师的日常工作内容，它为团队带来了巨大的价值。
当你是导师
告诉你的指导对象你对他的期望。如果你希望他在会面前拟定议题以及准备好问题，明确告诉他。
明确说明你的时间投入，并诚实回应他的问题。如果相对于指导对象的 leader 或者同事，你没有明显的专业知识上的不同，那就没必要提供指导。
拒绝指导也是OK的。有时候你会觉得，有必要回应每个向你寻求帮助的人，但这没那么必要，你的时间也很宝贵。除非你认为这样做对自己和指导对象都有帮助，否则就不要这样做。
当你的 leader 要求你指导某人，但你没有时间这样做时，你可能需要给leader一些原因：例如你当前的排期紧张，近期计划休假或其他无法进行指导的原因。
无论做什么，都不要说“是”，然后实际上却无法达成。
当你是被指导者
想清楚想从这段指导关系中得到什么，并做好自己那部分的准备。
如果你没有时间准备或觉得没有必要做准备，问自己是否真的需要辅导关系。有时，我们之所以被安排导师，是因为有人认为我们应该有。
每个人的精力都是有限的，你不必为了有个导师而获得一个导师；也许你需要一个朋友或一个教练。
低估导师的时间很容易，因为你通常不花钱。所以请保持尊重，并考虑找一位有偿的专业人员来帮助你。
技术达人将是糟糕的经理
在某些场合下，无论是处于指导关系中还是处于指导关系外，你都会遇到技术达人（alpha geek）。
什么是技术达人
技术达人被认为是团队中最牛逼的工程师，他始终拥有正确的答案，并成为解决所有难题的人。
技术达人非常重视智力和技术技能，并认为这些属性决定了谁来做决策。
技术达人通常无法应付异议，并且当众人的焦点转移到别人身上，或别人的方案可能好过自己，会觉得自身的立足之本受到威胁。
他认为自己是最好的，并且只回应支持该观点的信息。
技术达人领导下的文化
技术达人试图创造卓越的文化，但最终却创造出恐惧的文化（译者表示认同）。
技术达人通常是一名出色而有效的工程师，他们进入管理的方式大致有两种：一种是熬资历进入管理层，因为他资历最长，最后成为组长、leader；一种是自认为自己是团队中最聪明的人，自己应该是经理，从而争取转向管理路线。
他倾向于打压手下人的自信心，要么通过夸大下属的错误，要么毫无预兆地重做他们的工作。有时，技术达人会为团队所做的所有工作表示赞赏，但不是以承认团队成员实力的方式。
技术达人的优点
好在，技术达人对于年轻的开发人员可能是鼓舞人心的，即使他们脾气古怪。他有所有问题的答案。
他可能在10年前就使用了某系统的最初版本，且和作者往来密切。如果你需要弄清楚发生了什么，他可以完美地解答你的疑惑。
他完全知道为什么你的某些操作不起作用，而如果不成功，他还会提醒你：他告诉过你怎么做的，只要你听他的，并按他说的做，事情就会奏效。
如果愿意，技术达人可以教给你很多知识，他们可以设计出色的系统，并且这个过程很有趣。
总的来说，技术达人非常聪明。他们有很多知识，这些知识值得团队成员去学习。许多工程师都非常尊重技术大佬，他们身上的优点一定程度上掩盖了其缺点。
技术达人的缺点
在某些糟糕的情况下，在技术达人领导的团队中，只要项目不是技术达人牵头的，他不会让任何人获得奖赏与夸赞。他们会认为自己的主意一定是最好的，而其他人的方案都是糟糕的。
技术达人认为，每个开发人员都应该知道得和他一样多。如果你不了解某些内容，他会很高兴地指出你的无知。
技术达人对于应该如何做事情非常僵化，并拒绝自己没有接触过的新想法。当人们抱怨他们构建的系统或批评他们过去的技术决策时，技术达人会感觉受到了极大威胁与侮辱。
当不得不接受自己看不上人的指导时，他们会表现得非常厌恶，且日常贬低非技术角色。
技术达人普遍存在
当工程师首次成为导师时，技术达人的习性常常开始显现。
问问自己：尽管自己拥有很强的技术能力，为什么人们似乎都没有向你寻求帮助。好好想想，你是否正在表现出上文提到的种种迹象。
你是否认为正因为自己是工程师，所以不需要言辞修饰，任何场合都可以直言不讳地表达？
你是否在急切地找茬，寻找别人的错误，不愿承认别人有一个好主意或编写了高质量的代码？
你是否认为绝对的正确比其他任何事物都重要得多，且始终值得为之奋斗？
摆脱技术达人
如果你怀疑自己是个技术达人（贬义方面），那么指导他人可能是摆脱这种习惯的好机会。
如果你将指导对象看做是一个需要接受教学和指导的人，而你的目标是以最适合他的方式帮助他，那么你就可以看到你的“进取”风格使他更难以学习。
练习指导的艺术可以帮助我们学习如何培养和教练（coach）一个人，如何更好的组织语言以便他人乐意倾听。用更好的方法，取代大声吼叫或是言语霸凌（打压控制、PUA之流）。
另一方面，如果你不愿意改变自己的风格来帮助受指导者成功，请不要主动成为一名导师！
技术达人的位置
技术达人造就了绝对糟糕的经理，除非他们能够学会放弃自己在会议室中最聪明的人和团队中技术最牛的人的身份。
具有较高技术经验的管理人员对于小型高级工程师团队是个不错的配置，但是技术达人通常最好不在管理序列，而应让他们更多地关注技术策略和系统设计。
在倾向于技术的初创公司中，你往往会看到技术达人扮演CTO的角色，他们在以执行为重点的工程作业中，都将重点放在设计和开发上。
如果你有晋升提拔的权力，请非常小心地为技术达人提供管理职位，如果这样做了，请密切关注他们对该职位的影响。 技术达人的负面文化可能对合作非常有害，并且会给处于弱势的团队其他人员长久的负面影响。
认为自己的价值来自于比其他人了解更多信息的技术达人，可能会隐藏信息以保持优势（玩信息差），而这会使团队中的每个人都失去效率。
指导的三个核心观点
作为导师，请着重聚焦于以下三个方面。
保持好奇心和开放
随着你事业的发展，你将经历很多指导的时刻，教导别人哪些该做、哪些不该做。这些可以是“最佳实践”，或者是错误总结而来的教训。这种无意识的积累会限制我们的思想并减少我们的创造力。
当我们关闭思维并停止学习时，我们就开始失去维持和发展成功的技术职业最宝贵的技能。技术始终在我们周围发生变化，因此我们必须不断感知这种变化。
指导提供了一个很好的机会，可以培养人们的好奇心，并以崭新的眼光看待世界。面对被指导者的问题时，你可以开始观察到组织的哪些方面对新人而言并不那么明显。你可能会找到你认为自己理解，但无法清楚地解释的领域。你将有机会回顾自己在工作中收集的假设，这些假设的前提可能值得怀疑。
许多人认为创造力是看到新事物，但实际也包含看见其他人看不见的隐含模式。当你仅有的数据样本是你自己的经历时，将很难发现可泛化的规律。与初次学习事物的新人一起工作可以发掘这些隐藏的模式，并帮助你建立单独无法建立的联系。
聆听并说出他们的语言
当指导做到位后，这项工作便会开始塑造每个未来领导者所需的技能。
即使对于那些不走管理路线的人来说，花一些时间指导并从中学习也有明显的好处。因为指导会迫使你磨练自己的沟通技巧。特别是，它要求你练习聆听，因为如果你没get到对方想问的问题，你将永远无法提供良好的答案。
高级工程师可能会养成一些不良的习惯，最糟糕的情况之一便是：对不了解或不同意他们所讲内容的人进行呵斥与争辩。
为了和更年轻的人一起成功地工作，即使你可能需要重复沟通好几次，你也必须以别人能理解的方式进行沟通与交流。
在大多数公司中，软件开发是一项团队运动，团队必须进行有效的沟通以完成目标。
建立联系
事业的成败，很大程度上取决于你的人际网络。
指导是建立该网络的好方法。你永远不会知道，你的指导对象可能可以为你介绍下一份工作，甚至将来还会为你工作。
与此同时，不要滥用指导关系。无论你是在指导者的位置上或是作为指导者，请记住你的职业生涯很长，而技术的世界很小，所以请善待他人。
译者总结
技术达人，这里着重介绍了其负面作用。但实际现实中，大家都还是很尊敬技术大佬的。有效的沟通，可能是技术向人士的短板，但绝对不是脸谱化的。有些人的技术很强，沟通也很棒。所以，不是说技术大佬做导师就是不好，而是说要愿意跳出自己世界的人，可能更适合做导师。
本文描述的很多技术大佬的缺点，实际各行各业的人身上都有。他们的共同特点都在于：控制欲强，拒绝接受新知识，通过非常规手段维护自身地位（如刻意营造信息差、打压控制之类的）。这是他们的生存法则，但不一定适合每个团队。每个团队应该留意这种现象，提防这种方式给团队带来负面影响。
技术管理手册，英文名《The-Manager’s-Path，A Guide for Tech Leaders Navigating Growth & Change》。
无论身在何方，领导团队总不是那么轻松的。在技术领域，管理也是一个技术概念。它的学习曲线特别陡峭。尤其是没有足够的工具、手册或是框架来帮助你。
在这系列中，作者 Camille Fournier（从技术管理干到CTO），带你走过从工程师到技术管理的每一步。
从指导实习生、到和资深同事工作，你将获得各种可执行的建议。这些场景，很可能你正在经历。
无论你是mentor、是新上任的经理；或者是在管理岗位历练很久的老鸟，希望从新视角获得建议，这个系列都很适合你。
关注这个系列，学习成为一个更好的管理者和领导者。
系列脉络：
- 你期望从管理者身上获得什么
- 理解是什么因素，让一个人成为好的导师和技术领导者
- 学习如何在关注个体的同时，兼顾整个团队
- 理解如何自我管理，以及避免管理中的常见陷阱
- 了解如何同时管理多个团队，以及管理其他管理者
- 学习如何建立统一的团队文化并加强该文化
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