我所见扁平化团队背后的危机

越来越多的扁平化

越来越多的公司开始宣称他们是扁平化团队。扁平化就是字面意思:整个组织的架构很宽,而纵深很窄。基层员工到组织领袖,可能只有3层。扁平化的概念,是相对于层级分明的大型组织而言的,同时它也是较小组织吸引人才的一个关键。背后隐藏着基本假设:富有创意和才华的年轻人,很难忍受传统大型架构组织的官僚。组织需要更扁的层级,以加快信息的流通和促进决策的有效性。

扁平化背后的独裁

现实生活中,管理的扁平化大多出现在小公司,当公司逐渐成长后,扁平化也将暴露一些问题。在这篇文章中,我们将其称为扁平化背后的独裁。本篇的思想框架主要来源于文章《The Tyranny of Structurelessness》。该文章阐述了上世纪70年代,伴随着女性权力运动,无架构组织中出现的一些问题。我们今天将其带入公司管理视角,逐条分析扁平化背后的问题,以探寻可能的解决方案,以及尝试着去思考:作为扁平化团队的一员,如何规避其负面效果,最大化扁平组织架构的效能。

无架构组织的出现

在当时,无架构、扁平化起源于女性对男性主导的社会权力结构的反抗。传统的组织中,多级架构存在于组织内。而当时的运动想摆脱这一点,于是提出了无架构(后文又叫做扁平化)的主张。当然扁平化不是完全无架构,但可以将无架构看成扁平化的特例,即只有1-2层组织。在这样的组织架构中,人们通过非正式会议达成共识。

不过这样的理想,却充斥着精英主义和排他性,即需要高度精英化的人才才能完成组织的基本运转,同时由于没有明显的架构,各自为战的小团体十分普遍,团队多样性缺失。

架构的天然性是无架构的阻碍

无架构的理想很丰满,可现实却很骨感。架构存在于人类社会的方方面面。一旦存在着资源的分配,不同的人受限于个人经历与价值观,势必有不同的主张取向,这些分歧将导致小团体的产生,进一步产生组织架构。与此同时,无架构也是极具欺骗性的。因为首先,发起这个主张的人一定是最有权力的,这样他才能发起和推动无架构。

无架构下的决策模糊

同时,由于没有明确的组织架构,也就意味着决策规则的模糊。决策规则集中在少数人手里,而圈子外或者不知道规则的人,则将处于困顿状态。这种信息不透明,会在无架构组织内产生割裂。而从其他渠道获取的小道信息极可能存在偏差,这进一步加深了误解。

组织的成败取决于精英的水平

在上面的决策过程中,我们可以发现拥有规则的少数人,能对其余人施加权力。这些人也被叫做精英(elite)。也就是说,整个组织能否做出有效的决策,极大程度依靠这群精英的综合实力水平

精英圈子的对立特性

这样被寄予厚望的精英圈子,却会表现出两个彼此对立的特性。对于内部,他们彼此倾听、相互让步。但到了外部,他们会忽视甚至是会同外部意见相对抗。当团体内产生两个及以上的社群朋友关系,即产生了派系。对于其他未明确加入派系的人,这些派系的人将相互竞争吸纳剩余人;但也有可能由于排他性的存在,拒绝新人加入。

无架构组织的管理无能

无架构团体起作用是需要前提的,如果没能充分评估好前提,则容易导致管理无能。无能的具体表现在于以下方面。团体内结党营私,形成各类小团体小圈层。由于精英主义的排他性,会导致孤立的广泛存在。在没有明确任务的情况下,产生内耗:一部分群体,会尝试着去控制另一部分群体。

提升管理无能的四个前提举措

如果想减轻无架构的负面作用,原文提出了如下四点举措。1. 任务导向,保证每个人都有各自的任务,不至于任务模糊开始内耗。2. 团队尽可能的小,同质化高。这样的情况下,组织内成员才更可能理解彼此。3. 高度沟通,让组织内每一个成员,都能充分理解规则和决策的逻辑。 4. 所需的技能非高度专一,每个人都有替代的可能性。以避免出现资源与话语权垄断的情形。

扁平化团队的责任人迷思

扁平化组织中,很多人常遇到的疑惑是:这件事谁在负责?

由于组织未明确设立发言人和统筹者,很难定义一个明确的负责人。这对于从控制型、强结构型组织过来的人来说,会产生组织混乱低效的感觉。

在事情推进的过程中,某些成员将主动或被动地成为发言人。不过这样的发言人,很可能受到组织内其他成员的排挤。因为没有正式任命,其他人可能会产生嫉妒心理。更糟糕的是发言人的地位,组织无法取消。这就导致扁平化团队虽然在自发形成负责人,却无法控制或保证这些发言人的利益诉求和组织一致。

扁平化的潜台词与积极意义

回到我们当下的组织中来,越来越多的公司对外宣称扁平化。在沟通层面,这降低了官僚主义的可能。不过在个人发展层面,也模糊了成员成长的空间。即意味着晋升的模糊性。

可反过来也不一定是对的。如果你想要一个初创企业死得更快,那就在其中设立多级领导。换灯泡的故事不知道大家听过没。某间房间需要更换灯泡,在数十位领导审批通后,又被几位领导围观,公司仅有的业务人员老李终于有机会换下了灯泡。而这,离小李发现灯泡坏了已经过去了好几个月。

从无架构中反思

从无架构的组织反思,我们会发现其核心问题有三点:小圈层、精英主义、以及明星体制。由于没有明确的组织架构,人们根据喜好或行为被划分进入更小的圈层。如果刚好这个圈层掌握了决策信息,则形成了精英主义。组织决策的质量依赖于精英的综合实力。当这个圈层的决策信息模糊时,则迫切需要英雄主义式的明星员工站出来,承担决策和推进的角色。

人力资源视角

我们可以通过一些人力资源的策略,来最小化其负面作用。就小圈层而言,其实就算是正式的架构组织,也会存在。真正致命的是,组织的使命与业务所仰仗的精英或明星员工,他们的能力决定了组织的决策走向。为了达到更好的决策效果,这就要求人员水平要足够高。不仅仅是要契合当下的业务,也需要面向未来,吸引并补充更高水准的员工

从企业文化角度,也要鼓励信息的高频同步,鼓励坦诚清晰、有话直说,以此来保证反馈的有效性。通过这种方式,加快组织内信息的流动,使高水平员工做出的决策能基于更大的面貌。再一个,引入hrbp和pmo,做一个信息沟通桥梁与项目推进的作用,来实现发言与统筹的角色。

个体成员角度

这其实一度是我的疑惑,也是我写下本文的动机。目前通过涉猎更多的资料,以及和团队内的成员沟通,找到了一些可能的答案,与你分享。

首先第一个,解放自主性。在扁平化团队中,不会有过去阶级化组织中常见的命令式需求。也就是说,你的需求很可能需要自己去寻找。这点更类似于学习型组织,没有固定的流程与制度来控制每个人,而是希望每个人能自适应组织的需求。不仅是需求需要自己去沟通,在某些没有发言人的场合下,也应勇敢站出来,承担发言人角色。在扁平化组织内,职级头衔已经没有意义。推动某事的力量,在于基于事实的推演,而非职级。

其次第二个,充分沟通,寻求及时的反馈。在扁平化组织里,没有绝对的上下级,也没有官高一级压死人的情况。就像上面所说,扁平化的初衷就是加快决策速度,放权基层决策。在这种情况下,则更应该积极去沟通,努力打破小圈层现象,去寻求业务方或是客户的及时反馈。这点,也是践行公司文化的过程。有话直说,以理服人。

第三个,让自己成为明天的更高水平员工。正如前面所说,组织的决策有效性,取决于每一个员工的综合水平。作为今天的我,可能适合今天的决策环境,但高速发展之下,还一定胜任吗?这就要求我们,以开放的心态,去努力成为明天的高水平员工。不仅专业技能和业务理解能力需持续磨练加强,综合能力中的沟通能力、共情能力以及影响并激励他人的能力,这些都需要为明天做好准备。


总结

在本文中,我们探讨了扁平化组织中的常见问题:小圈层、精英化以及明星体制。这些问题若处理不好,则很大程度影响扁平化的决策效果。为此我们需要面向未来招聘高水准的员工,强化组织内的沟通和信息流动机制。作为个人,为了更好适应组织,则需要解放自身能动性、对于遇见的困惑,做到有话直说,坦诚清晰。面向未来,培养自身技能。

对此,你怎么看?你所在的组织结构是什么样的,如果让你选择,你会愿意加入扁平化组织吗?