在2023年的年中档口，阿里计划将其P职级进行拆分，分为更细的类似华为的序列。据晚点LatePost等媒体报道，此举是在拉开级别差，在“战功”不那么多的情况下，让更多员工感受到爬梯子带来的激励。
爬梯子这个事情，在很多“成熟”公司，都会存在。这也是他们所宣称的“完善体系”中的一环——晋升体系。这一体系，带给人们最多的就是P7、P8的神话。在红利还未耗尽的18年，P7=100w，P8=200w。3年P6、5年P7这一说法在当时的背景下广泛传播。你到了这个阶段，没啥意外的话，就该是这个水平。现如今，这个说法不复存在。一是这种机遇没了，股票下挫总包锐减；二是称呼给你变了。
为什么要改，以及有哪些可选项，不是本文讨论的关键。这些信息作者没有、也无法像关注科技公司的记者那样跑在最前面（报道出了偏差，可是要负责任的）。
这篇文章主要是就梯子这个事情，延伸讨论两个点，一个是有梯子的话，该怎么爬。无论这个梯子是“成熟”大公司内部确定的职级，还是“扁平化”公司不愿意谈起，但实际上又有外部参考系的职级。另一点是想讨论，这个梯子一定要爬吗，一定是向上的吗？遇到向下的梯子该怎么稳住心态，没梯子可爬该咋搞。前者对于初入职场的新人较为适用，后者则适合长期食用。
当然，由于从业面受限，作者的视角以其朋友工作机器学习工程师为例。这一工种在某些团队也被称为：数据挖掘工程师，深度学习工程师，data scientist等。这篇文章，也算是对其朋友数年职场生涯的一个阶段性总结，其中包含他的自我察觉与反思。全文由作者与其朋友交谈、记录、整理得到。
一、职业阶梯
1.1 职场初期
在机器学习工作的早期，像许多工种一样，主要是执行团队或合作对象的明确指令。这个时候，干活的效率以及交付的可靠性，是主要关注的。做好手上的事，并在这个过程中熟悉团队的运作方式，了解公司的整体目标和价值取向，对于早期来说十分重要。
就保持高效而言，主要分为两方面。一方面是工具上和信息上的，另一方面是心态方法层面的。在工具上，去熟悉团队的开发工具与流程，并理解你所在的业务数据。而在心态方法层面，则更多是创建与人的联系。在需要帮助的时候，学会提问，有效提问。
如果能有效的做到上述两点，这份初级的工作，基本能够胜任。而随着工作的深入，会有更多的挑战来临。
1.2 职场进阶
1.2.1 干系人管理
职场总是围绕着人在转，这点在机器学习这类工作中同样存在。在打比赛的时候，你可以不用关心人，但你同样会关心人制定的比赛规则。而在现实工作中，某些规则不会摆在明面上的。其中就有职场进阶中需要面临的：干系人管理。
对机器学习开发来说，会有三类干系人。他们分别处在业务、项目owner、以及直系领导三个位置。
对于不同的角色，需要理解不同人的目标。业务干系人可能是为了业务提效，是发起方；也可能是尝试配合，是配合方。项目owner可能是产品，可能是工程师自己或者是别的开发。角色的目标是保证项目顺利推进，并拿到结果。直系领导更多关心的则是，这个事项是否在团队目标里，能否给团队能力突破带来新东西。针对不同的目标，采用不同的沟通和协调方式。
干系人管理有时候会很艰难。对方可能是没时间给你掰扯，也可能觉得和你不熟，甚至觉得你“不配”和他说话。这个时候个体往往会产生负面情绪，这很正常。有时候可能需要一些技巧，比如提前准备好内容并先同步主旨，比如通过中间人获得联系等等。有时候需要一点儿坚持不懈，有时候需要的是及时调转方向。
无论怎么样，与干系人的沟通都需要持续不断。通过各种方式让大家意识到你的价值，持续地同步你的时间线、面临的挑战与解决方案。
1.2.2 风险管理
公司雇佣你，是因为你的产出对公司有帮助。买断的是你工作时间内的交付物，无论这个交付物是代码，是模型权重还是对初级员工的培训指导。只要是交付，就会有交付相关的风险问题。风险管理是这个阶段需要重点关注的，这个时候已经没有人来给你把关需求了。
就机器学习这行来说，国内外同行的共识是：大量的项目都存在失败的风险。
机器学习的每一个环节出问题，都有可能导致交付失败。错误的数据，漂移的数据，以及有偏的数据，都会导致结果不理想，甚至是背离。不当的清洗方式，也有可能导致数据穿越。繁杂的数据、脆弱的包体依赖关系，也可能导致线上出问题。就机器学习本身而言，一定的流程规范能够减少这类风险。这部分目前被归为MLops，感兴趣的读者可以查阅作者的早期文章：机器学习系统设计，或是根据关键词在互联网自行检索。
即使这些都对了，就业务问题本身而言，也可能不存在信号，或者是信号微弱，收益低的情况。
更要命的是，很多时候我们的下游不想要；或者是预期物和交付有偏差，随后进入无止境的迭代中去。这类情况，并非机器学习行业独有，在领域同行软件开发早已经存在。其本质还是需求、项目管理的问题。在开始建模之前，充分了解需求场景，引导业务的真实想法，是非常重要的。太多的人会拿着锤子去找钉子，一开始建模并非明智的选择。
大部分机器学习团队都鼓励探索，但很少有团队会设立明确的止损点。这种模糊性会导致团队/个人被沉默成本吞没。识别并设置止损信号点十分重要。不同业务有不同的情况，这些举例一些可识别的信号：数据质量不佳、业务人员变动、项目优先级变动、交付标准多轮之后仍然不清晰等。
风险可以识别，也可以规避，但有的时候也不得不承当。一种承担风险的方式便是：风险分散。如果手上的项目全是预研或是难以落地，那么风险集中度就太高了。更好的方式是组合交叉。就像打造产品的波斯顿矩阵一样：尽可能涵盖不同类型的产品（项目），形成产品（项目）矩阵。（波斯顿产品矩阵：保证现金流产品、预研（未来的明星）产品、降低瘦狗产品的投入度、识别并及时停止问题产品的投入。）
尽管做了很多前面的准备，有时候项目还是会走向失败。对于那些失败的项目，回顾是必要的。回顾不是为了追责或者分锅，而是从中学习。定位问题：为什么不行，哪些情况是制约因素；识别方案：如果做到了哪些条件，该项目即可取得成效。从数据和问题中学到的东西，可以用在下一个项目中，减少下一个项目失败的风险。回顾的同时别忘了和前面的干系人交流，了解他们的想法和意见。这些归档的经验，也会使得团队其他成员受用。
1.2.3 关系审视
职场中常见的关系转变，在于离开一家公司。如今，互联网员工在一家公司的平均工作时长一般不超过3年，某跳动在特定年份甚至有平均在职7个月的传言。和我们老一辈择一家企业而就终身的观念不同，一家公司不再是人们长期稳固的追求。原因包括但不限于：有的公司自身寿命都没个几年，无法给个体提供稳定预期。有些则是个人发展上的诉求，对于更多可能性的追寻。还有的可能则是文化和认同上的问题。
只要个人还有发展的意愿，组织迟早难以满足其需求。这种关系，反过来也成立。关系的审视是必要的。
判断是该留还是该走，不应该是简单的钱给够了没，或是有没有受到委屈。因为这种说法，要么是夸大了经济利益的作用，要么是过分强调了负面情绪的比重。钱给够，还是文化氛围很奇怪，有些人也会选择离开。没受到委屈，但是做的东西不认同，在外部有更好机会时，也会有人选择离开。
经济因素和个人感受很重要，一票否决问题不大。但在这两者因素没有被触及底线时，关于成长、环境、成就以及意义的追寻也十分重要。不妨从下面四个角度评估关系：第一是你是否在持续进步。第二是你期望的环境状态这里有没有，无论是文化、氛围，还是某种程度的安心做事。第三是有发挥你的长处吗。第四是多问问你做的事情的意义是什么，和公司、团队的目标是否一致。
必要时候，向上级谈谈责任方向的转变。当然，职场并非以满足个人诉求为第一要务。有些时候这些诉求无法得到满足，做出调整也是应该的。这不代表你的失败，也不代表组织的失败，只是不匹配而已。
二、辩证看待阶梯
2.1 并非总是一帆风顺
大部分互联网科技公司都有内部职级标准，无论是阿里系的p7、p8，还是meta E6、谷歌L7之类的级别划分。这种划分渗透在科技公司的每个角色，无论你是技术向，还是非技术向。总有各种考核、评审，职业通道委员会来决定你是否能够上一级梯子。
有的公司对于初级员工是默认满年限晋升，有的公司会在晋升更高级别时设立答辩制度，但也有公司并无清晰制度。每年的绩效回顾前后，就是梯子调整之时。在某典型组织，部分人将获得提名，然后提报上上级。随后是答辩流程，准备迎接“价值、抓手、组合拳”的灵魂拷问，最后由委员会投票决定哪些人可以晋升。从大众到提名，从提名到通过，这里的比例有时候会人为控制，有时候也会因经济形势而调整。
也就是说，怎么都有人陪跑，怎么都有人原地不动。关于此情形，有不同的说法。有人会说我想爬，但是没有明确的标准。有人说是我的功劳，但被算到了嫡系身上。有些时候，是任务划分时，就决定了哪些人会晋升，哪些人不会。有些时候，单纯就是公司发展态势不行，没钱没精力搞这些了。
如果能够外推原因，对于个体的精神状态，倒也影响不会特别大。但近些年越来越明显的是，不少人会从中看到某种虚无感，会觉得难以接受，认为这是一种人生的失败。爬梯子某种程度上带来了清晰、有迹可循的职场发展路径；但同时也加重了人的异化。让人觉得必须怎么样，不然就是不合格的，不配的。
但要知道，软件这种形式上为技术架构，实际上仍然为社会工程的多人合作项目，人的因素占比并不小，甚至是决定性的。职场并非总是一帆风顺。
2.1.1 面对挫折怎么办
挫折很常见，不仅你会遇到，其他人也会遇到。这种经历并非独有，同时也并非丢人的事情。可能你会恼怒，但一段时候后，还是会回到正常生活中来。
一般来说，人们往往会短时间高估挫折带来的负面影响，低估其意义价值。就像《反脆弱》中所讲，早期的挫折就像早年的疾病，不仅不会让我们受重创，反而会培养起强壮的身体免疫力。维持一段时间在低谷心情，但是别高估了这种经历带来的负面影响。挫折不可怕。就像产品开发一样，尽早遇挫，尽早迭代反而是好事。
挫折会伴随一生，不仅今天会遇到，以后还会遇到。有些事情无法左右，过度思考只会加重无力感。不如多去看看其中积极的部分，无论是它带来了新的视角，还是带来了新的转变的动力。
2.1.2 条件不具备怎么办
与挫折相比，另一类相对不那么显性。更多的是我想达到某个目的，但是条件不具备。这个条件不具备，并不会直接导致我们的失败。顶多算是缺少资源，相关项目无法启动。比如需要指导，但是公司内没有现成的资料。想要接受培训，但是组织好像并不重视这方面，宁愿从外部直接招聘相应技能的人。或者是缺少机会，能够让你证明自己的能力。
这些情况非常常见。职场不是游戏，并不会有人为你精心设计关卡，关注你的成长曲线。相反，职场希望你能干好你自己手上的活，最好少提要求多做事情。很多条件并非自然出现。偶尔天时地利，那也实属撞大运。
怎么办？你才是个人发展的唯一负责人。你需要清楚你的诉求，并尽可能寻求帮助。没有现成的培训与指导，那就去向掌握这个技能的人请教学习。内部没有相应的明确培训计划，可以在外部找到对应的参考。没有机会，那也不妨多修炼内功，巩固自身的技能，顺便梳理自身的能力项。静待合适的机会，向干系人表达自身的诉求。将视野放宽，那些约束项也许就将不复存在。
2.2 在有限的时间和空间内被规训
要明白一个事情，梯子本身也是一种社会约束，是某种形式的规训。这个社会结构，希望你按特定路径掌握相关能力，满足相关标准。以此来达到最大化生产效率、稳定生产要素的目的。梯子本身的设计出发点与关注的第一要素，并非个人。
在明白的基础之上，掌握便不再是难事。读到此处的读者朋友，相信都有很强的学习能力与耐心。能够在理解的基础上，胜任绝大部分工作。通过主动了解组织内部的资料，去掌握不同级别所需的软、硬技能。通过项目去锻炼，在职场中取得相应结果。当然，如果所在组织没有清晰的路线，那也可以通过外部互联网或者对标公司，找到所需的资料。通过学习、思考、实践、领悟，把自己向着特定方向靠近。
在上面的过程中，有些人要么是没找到对应的门路，郁郁不得志；要么是以为自己掌握了银弹，左脚踩右脚飘上天。但其实，这套规则也不过是在规训人、异化人，把人当成了工具。这里就引出下一个话题：在掌握的基础上，对公司和组织去魅。这套规则运行顺利的情况下，有些人（有些时候）会像《精英的傲慢》中所言，觉得自己并非风口的猪，而是“努力”得来。而对那些靠后的人，表现出鄙夷；认为手下/合作的人，皆生产资料，而非有真情实感的人。
去魅有两个好处，一个是更加清晰的认识自己，无论顺境还是逆境，知道都是暂时的，从而保持谦逊和韧性；另一个则是，能够让自己在有限的时间和空间内被规训，而不至于产生职场倦怠。除此之外，也会开始理解组织。组织的光环开始褪去，个体更加清晰地认识到组织的决策依据与目的。知道组织也有自身的短板和不足，知道该如何发挥组织的长处，实现个人与组织的双赢。
三、职业中的其他可能
3.1 外部社群
前面讲了很多的职场的事，但实际上职场并非职业生涯的全部。就如同《把自己作为方法》中所言：整日手机上网冲浪，会忽视掉附近的存在、忽视掉其他可能性。过分关注职场，特别是自己无法左右的职场事情时，也会让人忽视掉自身能力的提升，以及可能的外部联结。
就像《高绩效教练》中所言，高绩效的三要素在于：自主、胜任、联结。与他人的联结，将带来更多的可能性。这里的联结，可以是与新来的同组同事，也可以是有相似兴趣爱好的邻里。当然，如果谈工作的话，那就是有类似技能和职业规划的一群人。无论你是在技术论坛中作为一个新人，咨询新手问题；还是作为在部分领域中有一定经验的人，帮助他人。这类活动，都可以加强自身的意义感，同时也能带来新的机遇。
举例来说，参加公开的学术会议，或者是在机器学习比赛中结交新朋友，是不错的方式。除此之外，贡献开源项目或者是博客/播客内容输出，也是一种顺应潮流的思路。加入你感兴趣的职业社群，能够在倦怠之时，敦促自己前进。
3.2 其他要素
看到本文的读者，从业经验大多不会超过10年。年轻的我们总是容易被眼前的琐碎但具体的事项所牵引，忘记了我们的职业生涯至少会有30年。职业中的其他要素，说的便是以一个更大尺度看待自己的职业生涯。在职场的早期，像《远见》中所言，可迁移技能、有意义经验以及持久的关系，比其他东西更重要。这个阶段，这三个要素要大于职位、金钱等其他要素。类比投资，就是在年轻经得起折腾时，尽可能多折腾，去积累更多经验。
除此之外，《The Squiggly Career》还建议我们从五个方面去审视自身的状态。
- 聚焦长处而非短处。找到自身的长处，并充分发挥它。扬长避短。
- 找到你的价值感来源，识别你的动机和驱动力。
- 关注你的成功之处，构建支持系统。完善自信。
- 通过施加帮助来构建人际网络。
- 关注未来的可能性。
四、总结
职业发展就如同其他事情一样，不会总是顺心如意。不一定有那么多机会能让你证明自己，也没有充满挑战的项目来锻炼你。甚至有时候还会遇挫，让职业生涯停滞或者倒退。这里是现实，不是让人上瘾的游戏。不会有游戏设计师在背后关注你的成长曲线，你是自身职业发展的唯一设计师（当然你也可以调动其他人或事来支持你）。
最后，借用项飙老师的一句话来收尾：把自己作为方法，把自己当作产品，重新审视你与公司这个客户的关系，将会有新的天地。
五、建议阅读
- 《远见：如何规划职业生涯3大阶段》
- 《生涯咨询》
- 《高绩效教练》
- 《The Squiggly Career》
- 《The Manager’s Path》
- 《Build a Career in Data Science》