越来越多的扁平化
越来越多的公司开始宣称他们是扁平化团队。扁平化就是字面意思：整个组织的架构很宽，而纵深很窄。基层员工到组织领袖，可能只有3层。扁平化的概念，是相对于层级分明的大型组织而言的，同时它也是较小组织吸引人才的一个关键。背后隐藏着基本假设：富有创意和才华的年轻人，很难忍受传统大型架构组织的官僚。组织需要更扁的层级，以加快信息的流通和促进决策的有效性。
扁平化背后的独裁
现实生活中，管理的扁平化大多出现在小公司，当公司逐渐成长后，扁平化也将暴露一些问题。在这篇文章中，我们将其称为扁平化背后的独裁。本篇的思想框架主要来源于文章《The Tyranny of Structurelessness》。该文章阐述了上世纪70年代，伴随着女性权力运动，无架构组织中出现的一些问题。我们今天将其带入公司管理视角，逐条分析扁平化背后的问题，以探寻可能的解决方案，以及尝试着去思考：作为扁平化团队的一员，如何规避其负面效果，最大化扁平组织架构的作用。
无架构组织的出现
在当时，无架构、扁平化起源于女性对男性主导的社会权力结构的反抗。传统的组织中，多级架构存在于组织内。而当时的运动想摆脱这一点，于是提出了无架构（后文又叫做扁平化）的主张。当然扁平化不是完全无架构，但可以将无架构看成扁平化的特例，即只有1-2层组织。在这样的组织架构中，人们通过非正式会议达成共识。
不过这样的理想，却充斥着精英主义和排他性，即需要高度精英化的人才才能完成组织的基本运转，同时由于没有明显的架构，各自为战的小团体十分普遍，团队多样性缺失。
架构的天然性是无架构的阻碍
无架构的理想很丰满，可现实却很骨感。架构存在于人类社会的方方面面。一旦存在着资源的分配，不同的人受限于个人经历与价值观，势必有不同的主张取向，这些分歧将导致小团体的产生，进一步产生组织架构。与此同时，无架构也是极具欺骗性的。因为首先，发起这个主张的人一定是最有权力的，这样他才能发起和推动无架构。
无架构下的决策模糊
同时，由于没有明确的组织架构，也就意味着决策规则的模糊。决策规则集中在少数人手里，而圈子外或者不知道规则的人，则将处于困顿状态。这种信息不透明，会在无架构组织内产生割裂。而从其他渠道获取的小道信息极可能存在偏差，这进一步加深了误解。
组织的成败取决于精英的水平
在上面的决策过程中，我们可以发现拥有规则的少数人，能对其余人施加权力。这些人也被叫做精英（elite）。也就是说，整个组织能否做出有效的决策，极大程度依靠这群精英的综合实力水平。
精英圈子的对立特性
这样被寄予厚望的精英圈子，却会表现出两个彼此对立的特性。对于内部，他们彼此倾听、相互让步。但到了外部，他们会忽视甚至是会同外部意见相对抗。当团体内产生两个及以上的社群朋友关系，即产生了派系。对于其他未明确加入派系的人，这些派系的人将相互竞争吸纳剩余人；但也有可能由于排他性的存在，拒绝新人加入。
无架构组织的管理无能
无架构团体起作用是需要前提的，如果没能充分评估好前提，则容易导致管理无能。无能的具体表现在于以下方面。团体内结党营私，形成各类小团体小圈层。由于精英主义的排他性，会导致孤立的广泛存在。在没有明确任务的情况下，产生内耗：一部分群体，会尝试着去控制另一部分群体。
提升管理无能的四个前提举措
如果想减轻无架构的负面作用，原文提出了如下四点举措。
- 任务导向，保证每个人都有各自的任务，不至于任务模糊开始内耗。
- 团队尽可能的小，同质化高。这样的情况下，组织内成员才更可能理解彼此。
- 高度沟通，让组织内每一个成员，都能充分理解规则和决策的逻辑。
- 所需的技能非高度专一，每个人都有替代的可能性。以避免出现资源与话语权垄断的情形。
扁平化团队的责任人迷思
扁平化组织中，很多人常遇到的疑惑是：这件事谁在负责？
由于组织未明确设立发言人和统筹者，很难定义一个明确的负责人。这对于从控制型、强结构型组织过来的人来说，会产生组织混乱低效的感觉。
在事情推进的过程中，某些成员将主动或被动地成为发言人。不过这样的发言人，很可能受到组织内其他成员的排挤。因为没有正式任命，其他人可能会产生嫉妒心理。更糟糕的是发言人的地位，组织无法取消。这就导致扁平化团队虽然在自发形成负责人，却无法控制或保证这些发言人的利益诉求和组织一致。
扁平化的潜台词与积极意义
回到我们当下的组织中来，越来越多的公司对外宣称扁平化。在沟通层面，这降低了官僚主义的可能。不过在个人发展层面，也模糊了成员成长的空间。即意味着晋升的模糊性。
可反过来也不一定是对的。如果你想要一个初创企业死得更快，那就在其中设立多级领导。换灯泡的故事不知道大家听过没。某间房间需要更换灯泡，在数十位领导审批通后，又被几位领导围观，公司仅有的业务人员老李终于有机会换下了灯泡。而这，离小李发现灯泡坏了已经过去了好几个月。
从无架构中反思
从无架构的组织反思，我们会发现其核心问题有三点：小圈层、精英主义、以及明星体制。由于没有明确的组织架构，人们根据喜好或行为被划分进入更小的圈层。如果刚好这个圈层掌握了决策信息，则形成了精英主义。组织决策的质量依赖于精英的综合实力。当这个圈层的决策信息模糊时，则迫切需要英雄主义式的明星员工站出来，承担决策和推进的角色。
人力资源视角
我们可以通过一些人力资源的策略，来最小化其负面作用。就小圈层而言，其实就算是正式的架构组织，也会存在。真正致命的是，组织的使命与业务所仰仗的精英或明星员工，他们的能力决定了组织的决策走向。为了达到更好的决策效果，这就要求人员水平要足够高。不仅仅是要契合当下的业务，也需要面向未来，吸引并补充更高水准的员工。
从企业文化角度，也要鼓励信息的高频同步，鼓励坦诚清晰、有话直说，以此来保证反馈的有效性。通过这种方式，加快组织内信息的流动，使高水平员工做出的决策能基于更大的面貌。再一个，引入hrbp和pmo，做一个信息沟通桥梁与项目推进的作用，来实现发言与统筹的角色。
个体成员角度
这其实一度是我的疑惑，也是我写下本文的动机。目前通过涉猎更多的资料，以及和团队内的成员沟通，找到了一些可能的答案。
首先第一个，解放自主性。在扁平化团队中，不会有过去阶级化组织中常见的命令式需求。也就是说，你的需求很可能需要自己去寻找。这点更类似于学习型组织，没有固定的流程与制度来控制每个人，而是希望每个人能自适应组织的需求。不仅是需求需要自己去沟通，在某些没有发言人的场合下，也应勇敢站出来，承担发言人角色。在扁平化组织内，职级头衔已经没有意义。推动某事的力量，在于基于事实的推演，而非职级。
其次第二个，充分沟通，寻求及时的反馈。在扁平化组织里，没有绝对的上下级，也没有官高一级压死人的情况。就像上面所说，扁平化的初衷就是加快决策速度，放权基层决策。在这种情况下，则更应该积极去沟通，努力打破小圈层现象，去寻求业务方或是客户的及时反馈。这点，也是践行公司文化的过程。有话直说，以理服人。
第三个，让自己成为明天的更高水平员工。正如前面所说，组织的决策有效性，取决于每一个员工的综合水平。作为今天的我，可能适合今天的决策环境，但高速发展之下，还一定胜任吗？这就要求我们，以开放的心态，去努力成为明天的高水平员工。不仅专业技能和业务理解能力需持续磨练加强，综合能力中的沟通能力、共情能力以及影响并激励他人的能力，这些都需要为明天做好准备。
总结
在本文中，我们探讨了扁平化组织中的常见问题：小圈层、精英化以及明星体制。这些问题若处理不好，则很大程度影响扁平化的决策效果。为此我们需要面向未来招聘高水准的员工，强化组织内的沟通和信息流动机制。作为个人，为了更好适应组织，则需要解放自身能动性、对于遇见的困惑，做到有话直说，坦诚清晰。面向未来，培养自身技能。