指导新员工

个人经历

糟糕体验

我（原文作者）大学毕业后的第一份工作，是在太阳微系统公司（Sun Microsystems），开发一个已经开发数年的项目。

经理带我到办公室，让我自己弄清楚需要做什么。我不知道该如何寻求帮助，而且我担心：自己这样做会被视为傻瓜。

所以不出意外的，我感到灰心丧气。而在灰心之余，最好的办法就是去读研究生。所以我做了。

这次大不相同

研究生毕业后的第一份工作，和之前大不相同。我没有被带到办公桌旁呆着，而是给我安排了一位导师。

他鼓励我问问题。我们进行了一些结对编程，以便我可以熟悉代码以及该项目的测试流程。

在几天之内我熟悉了工作流程，并且在工作的最初几个月时间，学到了比在上段工作多多了的知识。

这几乎得归功于刚开始时得到的指导。

指导至关重要

指导新员工至关重要。

指导新人的工作包括入职，帮助此人有效地适应公司的生活，并建立你和他在公司中的人际网。

这是你一个机会，以崭新的视角看待公司和团队。还记得第一个项目是如何完成的吗，有哪些流程和规则让你感觉意外？

提供观察隐晦规则的机会

例如，新人手册中休假政策，但这可能只是表象。有些写得很明白：重大节庆的当周不能休假，因为你从事电子商务，这对企业来说是重要的一周。

而有些没写下来的东西，可能也很重要。例如：在寻求他人帮助之前，自己大约需要探索多长时间。

许多流程，文化和专业术语太过自然，以至于你可能不会意识新人很难理解它们。注意这些事项使你有机会进行澄清。

没摆在明面的规则不仅会使新人难以融入，还会使你的指导工作更难做。因此，请充分利用这次机会，审视组织和团队。

好的入职文档

高效的团队向新员工提供好的新手文档。

对于新员工来说，如何快速上手而又不会遭遇很强的挫败感，对他们至关重要。这些文件应不断修改以适应工作内容本身的变化。

通过帮助新人熟悉文档，并让他修改文档中的过时内容，这会向他传达一种信息：他有能力和义务去学习，并为团队分享他所学到的东西。

创造连结

指导的另一个积极意义在于：帮助新人融入周围。

公司内到处都是可以快速传播知识和讯息的网络。将新人带入某些网络将有助于他加快适应。

长时间待在同一家公司（尤其是大公司）的人们，很大程度上通过非正式网络找到内部合作的机会。

你的指导对象可能在你感兴趣的社团中，或者你可能想将他拉到另一个群聊中。

重视社交网络

即使你对管理完全不感兴趣，也应该重视人际与社交。

在大公司内，横跨多个团队，如果没有值得信任的社交圈来共享信息和想法，想推动一件事将会十分困难。

办公室是在人及其互动的基础上建立的，这些互动（社交）构成了任何职业的基础，无论是做管理还是做技术。

你可能是一个内向的人，或者一个不擅长社交的人，但是去结识新朋友并帮助他们成功，这种有意的选择，终将带来积极的回馈。

你对此的态度将决定成功或失败。不妨这样想：构建良好的人际关系网，是一项值得投入时间和精力的投资行为。

给导师的leader的建议

测量什么，才可以改善什么。作为leader，你可以通过制定清晰、有针对性、可衡量的目标来帮助你的团队取得成功。

找出衡量目标

很多时候，这种智慧很难被运用到导师分配过程中，但是却不得不常这样做。

当你需要为新员工或实习生分配一名指导者时，请找出通过建立关系所希望实现的目标。

然后，找到可以帮助实现这些目标的人。

为什么要建立指导关系

首先，首先弄清楚为什么要建立这种指导关系。在之前讨论的两个案例中，导师关系的存在是为了一个非常特定的目的：帮助团队中的新人，无论是全职新员工还是只待几个月的实习生，帮助他们跟上步伐，富有成效。

当然，这些并不是公司内所有的指导关系。有时，人们会设立培训课程，帮助初级人员与外部的高级人员建立关系，以促进职业或技能的发展。这件事的出发点很好，但除了将人们拉在一起之外，通常不会给导师和受指导者带来任何收获。

如果导师因太忙而无法在此项目上花费任何时间，那么这位导师很可能就不是合适的导师。如果受指导者不知道如何寻求帮助或如何处理指导关系，这会让他感觉自己被强迫参与了这么一个项目，是在浪费双方的时间。

因此，如果你的公司要在新员工和实习生之外建立指导关系，在推进该方案之前，请确保该计划具有一定的指导效果和流程规范。

指导者承担了额外责任

其次要认识到这是导师的本职工作外的事情。如果导师做得好，在指导期间他的生产效率可能会降低。如果你的工程师参与了对时间敏感的项目，那么你可能不希望要求他同时进行指导。寻找一个你认为可以胜任此职位，想要在编码之外做些其他事情的人。

常见的指导上的误区包括：将指导视为意义不大的“情感劳动”。假设指定的导师一定“喜欢”这份指导工作，从而错过了观察团队中潜力人员的机会。

就像之前说过的那样，为之做好计划，并为导师预留充分的时间。

指导的宏观价值

你已在建立这种导师关系上进行了投资，无论是花费数千美元、大量时间在招聘上，还是在协调导师计划上精力的开销。

指导是一项耗时的工作，值得继续进行投资直至取得成果。并且还可通过改善员工关系，缩短新人上手时间和提高实习生留任率等形式获得可观的回报。

导师的匹配度

导师不必为了指导而指导，你不应指望女性仅指导女性，男人仅指导男性，以此类推。

指导计划中涉及很多内容。在考虑建立导师关系时，除非导师计划的目标就是多元化，否则请为人们提供适合其情况的最佳导师。

培训未来领导者

最后，利用这个机会来培训团队中的未来领导者。如你所知，领导力要求人与人之间存在良性的互动。在指导过程中，培养他们的耐心和同理心。

精明，内向的开发人员可能永远都不想做管理，但是鼓励他们参与指导有助于他们建立更强的外部视野，更不用说这也在拓展他们的社交圈。

对话 CTO

Q：

我所在的公司曾多次询问我们是否雇用实习生。我们过去没有，但现在想开始这样做以扩大我们的招聘人数。怎么看这个问题？

A：

实习计划是公司增加招聘渠道并在毕业前找到潜力候选人的好方法。

但是，许多公司认为实习计划的目标是雇用实习生来做更多的事情。这种想法忽略了实习的真正价值。这里有几点建议：

  1. 雇用在实习后一年内毕业的实习生。如今，技术专业的大学毕业生拥有的选择众多，如果雇用的实习生短期（一年）不毕业，未来全职为你工作的几率将不大。

  2. 实习计划不是为了完成团队内更多的工作，而是识别和吸引人才的一种方式。当只招聘少量实习生时，最好希望他们所有人都具有成为全职员工的潜力。

  3. 招聘实习生的门槛比全职低，因此好好利用这个机会，拓展团队的多样性。实习计划中的多样性将转化为招聘新人的多样性，而这反过来又将转化为组织中的多样性。

评估自己的经历

在发展这部分职业时，需要考虑以下几个问题：

• 贵公司是否有实习计划，如果是这样，你愿意指导实习生吗？

• 你的公司入职流程是什么样的，你是否将导师分配给新员工？如果不是，你可以建议你的经理尝试这样做，并尝试着指导某人。

• 你曾经有过出色的导师吗？这个人做了什么，使你认为他或她很棒？导师如何帮助你学习，他或她教了你什么？

• 过去的指导关系是否有失败的？为什么没有解决？你可以从中汲取哪些经验教训，以避免类似的失败发生？

技术管理手册，英文名《The-Manager’s-Path，A Guide for Tech Leaders Navigating Growth & Change》。

无论身在何方，领导团队总不是那么轻松的。在技术领域，管理也是一个技术概念。它的学习曲线特别陡峭。尤其是没有足够的工具、手册或是框架来帮助你。

在这系列中，作者 Camille Fournier（从技术管理干到CTO），带你走过从工程师到技术管理的每一步。

从指导实习生、到和资深同事工作，你将获得各种可执行的建议。这些场景，很可能你正在经历。

无论你是mentor、是新上任的经理；或者是在管理岗位历练很久的老鸟，希望从新视角获得建议，这个系列都很适合你。

关注这个系列，学习成为一个更好的管理者和领导者。

系列脉络：

  1. 你期望从管理者身上获得什么
  2. 理解是什么因素，让一个人成为好的导师和技术领导者
  3. 学习如何在关注个体的同时，兼顾整个团队
  4. 理解如何自我管理，以及避免管理中的常见陷阱
  5. 了解如何同时管理多个团队，以及管理其他管理者
  6. 学习如何建立统一的团队文化并加强该文化

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